Système global

Après avoir décrit et modélisé successivement les systèmes d’apprentissage individuel et collectifs, nous proposons une modélisation globalisant le système des apprentissages en entreprises, qu’ils soient individuels ou collectifs, formels ou informels, prescrits ou autodirigés.

Le schéma ci-contre propose une représentation du système global d’apprentissage d’une entreprise, qui regroupe les systèmes d’apprentissage des savoirs individuels et d’apprentissage des savoirs collectifs. Les liens entre les six pôles sont figurés en bleu pour ceux du système d’apprentissage collectif, en orangé pour le système d’apprentissage individuel et en vert pour les liens entre les deux systèmes. Nous avons renuméroté les pôles du système d’apprentissage des savoirs collectifs de 4 à 6.

De la même façon que nous avons étudié les liaisons entre pôles dans chaque système, nous allons détailler les liaisons entre les pôles deux systèmes.

L’articulation entre le pôle développement et formalisation des savoirs d’entreprise (5)et acquisition des savoirs de référence (2) apparait évidente, tout au moins en théorie ; le premier transmet le produit de son activité au second, lui-même chargé de leur diffusion. Si à l’Université le lien est immédiatement fait dans la mesure où les enseignants sont aussi chercheurs, dans l’entreprise ce n’est pas le cas, essentiellement parce que les  lieux de développement des savoirs d’entreprise sont souvent dispersés, voire mal identifiés.

Les pôles acquisition des savoirs opérationnels (1) et apprentissage organisationnel (4) sont étroitement liés par le fait même qu’ils ont en commun un point d’ancrage unique, à tel point que la séparation entre l’acquisition savoirs opérationnels individuels et collectifs peut apparaitre artificielle.

L’articulation entre les pôles partage de la stratégie et construction du sens (6) et projet- reconnaissance (3) apparait assez logique. Le développement des compétences individuelles sert le développement de l’entreprise et réciproquement. En conséquence, le système de mise en projet et de reconnaissance qui conduit le développement des compétences individuelles doit être cadré par la stratégie d’entreprise. Cependant, la chaine de transmission entre la stratégie d’entreprise et l’évaluation individuelle est composée de nombreux maillons intermédiaires tels que : la traduction de la stratégie par métier, l’appropriation par la chaine managériale, la traduction en compétences collectives et individuelles, la modification des repères et outils d’évaluation, etc. De plus, dans les grandes organisations, ces actes successifs sont portés par de nombreux acteurs, ce qui a pour effet de multiplier interprétations et distorsions des messages, des repères et des pratiques.

Le système global d’apprentissage est traversé par les tensions inhérentes à toutes les organisations ; antagonismes entre acteurs, tension entre le travail prescrit et le travail réel… Ces champs de force, le traversent, l’influencent, concourentà lui donner sa personnalité, mais peuvent également le rendre incohérent et inefficient.

Les écarts entre le travail prescrit et le travail réel, entre les orientations stratégiques et les situations vécues par les équipes induisent des tensions entre les acquisitions de savoirs de référence et les acquisitions des savoirs opérationnels. Ils induisent également des écarts entre le partage de l’intelligence stratégique et l’apprentissage organisationnel, entre le développement des savoirs d’entreprise et leur diffusion.

L’introduction de la compétence en gestion, depuis plusieurs décennies, répond à une volonté d’individualisation de la Gestion des Ressources Humaines et de ses pratiques, avec la mise en place d’un suivi individuel du salarié. Ce suivi individuel structure la plus grande part des processus de gestion des évolutions professionnelles, de gestion des rémunérations, de développement des compétences et de formation. La gestion individuelle des compétences peut entrer en contradiction avec le développement des compétences collectives.

D’un point de vue social, la recherche de synergie entre les deux systèmes n’est pas simple dans la mesure où se concentrent, sur un même objet, les intérêts individuels et les intérêts d’entreprise qui ne sont pas naturellement convergents. En effet, les salariés se déterminent essentiellement en fonction de ce que le système d’apprentissage peut leur apporter personnellement : accéder à une nouvelle qualification ou un nouveau poste, obtenir une rémunération plus importante, développer un mieux-être, …. Quant à elle, la direction de l’entreprise recherche prioritairement à développer la performance de ses affaires et les apprentissages y contribuant.

Enfin, les fonctions impliquées (management, directions métiers, direction de la qualité, DRH, formation) peuvent être tentées d’étendre leurs sphères d’influence et de contrôle, ne permettant pas aux autres intervenants de jouer pleinement leurs rôles d’acteurs.