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Après avoir décrit et modélisé successivement les systèmes d’apprentissage individuel et collectif, nous proposons une modélisation globalisant le système des apprentissages en entreprises, qu’ils soient individuels ou collectifs, formels ou informels, prescrits ou autodirigés.
Ensuite, nous décrirons les tensions internes au système susceptibles de nuire à sa cohérence et son efficacité.
Dans un troisième temps, nous détaillerons trois usages possibles de cette modélisation: identification des pratiques pôle par pôle, évaluation de la capacité du système à remplir sa fonction et optimisation de ses résultats par le renforcement des relations entre pôles.
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Sommaire
1. Système global
2. Le système est traversé par les tensions internes de l’organisation
3. Usage 1 : Repérer et identifier les pratiques
4. Usage 2 : Evaluer la capacité du système global
5. Usage 3 : Optimiser le système en renforçant les relations entre pôles
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1. Système global
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Le schéma ci-contre propose une représentation du système global d’apprentissage d’une entreprise, qui regroupe les systèmes d’apprentissage des savoirs individuels et d’apprentissage des savoirs collectifs. Les liens entre les six pôles sont figurés en bleu pour ceux du système d’apprentissage collectif, en orangé pour le système d’apprentissage individuel et en vert pour les liens entre les deux systèmes. Nous avons renuméroté les pôles du système d’apprentissage des savoirs collectifs de 4 à 6.
La représentation simplifiée ne présente que les relations entre pôles. Il permet de raisonner au niveau macroscopique, pour repérer l’existant et pour optimiser les principales relations internes. Les schémas plus détaillés (voir les deux schémas précédemment détaillés) permettent de travailler sur le rôles des acteurs et d’en développer le potentiel intrinsèque.
De la même façon que nous avons étudié les liaisons entre pôles dans chaque système, nous allons détailler les liaisons entre les pôles des deux systèmes.
L’articulation entre le pôle développement et formalisation des savoirs d’entreprise (5)et acquisition des savoirs de référence (2) apparait évidente, tout au moins en théorie ; le premier transmet le produit de son activité au second, lui-même chargé de leur diffusion. Si à l’Université le lien est immédiatement fait dans la mesure où les enseignants sont aussi chercheurs, dans l’entreprise ce n’est pas le cas, essentiellement parce que les lieux de développement des savoirs d’entreprise sont souvent dispersés, voire mal identifiés.
Les pôles acquisition des savoirs opérationnels (1) et apprentissage organisationnel (4) sont étroitement liés par le fait même qu’ils ont en commun un point d’ancrage unique, à tel point que la séparation entre l’acquisition savoirs opérationnels individuels et collectifs peut apparaitre artificielle.
L’articulation entre les pôles partage de la stratégie et construction du sens (6) et projet- reconnaissance (3) apparait assez logique. Le développement des compétences indivi-
duelles sert le développement de l’entreprise et réciproquement. En conséquence, le système de mise en projet et de reconnaissance qui conduit le développement des compétences individuelles doit être cadré par la stratégie d’entreprise. Cependant, la chaine de transmission entre la stratégie d’entreprise et l’évaluation individuelle est composée de nombreux maillons intermédiaires tels que : la traduction de la stratégie par métier, l’appropriation par la chaine managériale, la traduction en compétences collectives et individuelles, la modification des repères et outils d’évaluation, etc. De plus, dans les grandes organisations, ces actes successifs sont portés par de nombreux acteurs, ce qui a pour effet de multiplier interprétations et distorsions des messages, des repères et des pratiques. De ce fait, la relation entre ces deux pôles essentiels ne s’établit simplement, et cela d’autant plus que les intérêts de la direction et des salariés d’autre part ne sont pas naturellement convergents.
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2. Le système est traversé par les tensions internes de l’organisation
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Le système global d’apprentissage est traversé par les tensions inhérentes à toutes les organisations ; antagonismes entre acteurs, tension entre le travail prescrit et le travail réel… Ces champs de force, le traversent, l’influencent, concourent à lui donner sa personnalité, mais peuvent également le rendre incohérent et inefficient.
Les écarts entre le travail prescrit et le travail réel, entre les orientations stratégiques et les situations vécues par les équipes induisent des tensions entre les acquisitions de savoirs de référence et les acquisitions des savoirs opérationnels. Ils induisent également des écarts entre le partage de l’intelligence stratégique et l’apprentissage organisationnel, entre le développement des savoirs d’entreprise et leur diffusion.
L’introduction de la compétence en gestion, depuis plusieurs décennies, répond à une volonté d’individualisation de la Gestion des Ressources Humaines et de ses pratiques, avec la mise en place d’un suivi individuel du salarié. Ce suivi individuel structure la plus grande part des processus de gestion des évolutions professionnelles, de gestion des rémunérations, de développement des compétences et de formation. La gestion individuelle des compétences peut entrer en contradiction avec le développement des compétences collectives.
D’un point de vue social, la recherche de synergie entre les deux systèmes n’est pas simple dans la mesure où se concentrent, sur un même objet, les intérêts individuels et les intérêts d’entreprise qui ne sont pas naturellement convergents. En effet, les salariés se déterminent essentiellement en fonction de ce que le système d’apprentissage peut leur apporter personnellement : accéder à une nouvelle qualification ou un nouveau poste, obtenir une rémunération plus importante, développer un mieux-être, …. Quant à elle, la direction de l’entreprise recherche prioritairement à développer la performance de ses affaires et les apprentissages y contribuant.
Enfin, les fonctions impliquées (management, directions métiers, direction de la qualité, DRH, formation) peuvent être tentées d’étendre leurs sphères d’influence et de contrôle, ne permettant pas aux autres intervenants de jouer pleinement leurs rôles d’acteurs.
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3. Usage 1 : identifier les pratiques
Nous l’avons vu un tel modèle prend en compte tous les types, lieux, vecteurs, pratiques d’apprentissage des savoirs individuels et collectifs. De plus, nous estimons que cette modélisation enrichit le point de vue sur l’apprentissage, qu’il en augmente le périmètre, notamment en incluant les apprentissages des savoirs informels et des savoirs collectifs ; pratiques essentielles à prendre en compte dans des démarches de mise en cohérence et d’optimisation.
La modélisation du système doit permettre aux acteurs de recenser les pratiques au sein leur système d’apprentissage, pour disposer, avant d’agir, d’une vue globale.
A cette étape, nous distinguerons les dispositions ou ressources mises en place par l’organisation, et les pratiques des apprenants ou équipes apprenantes.
Nous ne donnons ici (ci-contre) que quelques exemples
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| xxxvvx | Dispositionsxorganisationnelles,xressources | Pratiques des apprenants |
| Pôle acquisition des savoirs de référence VVVVVVVVVVV | Centre de formation interne, université d’entreprise, catalogue de formations animées par des organismes externes, programmes de formation liés à une certification, Abonnements à des revues professionnelles Portail ou plateforme e learning, wiki, … | Participation effective et active aux programmes de formation Mise à niveau et organisation de sa propre documentation Curiosité |
| Pôle acquisition des savoirs opérationnels | Processus d’intégration : procédure d’accueil au poste, processus d’initialisation de carrière, rites d’intégration, moments de développement des collectifs de travail, lieux et temps de convivialité. Fonction de tuteur reconnue, formation des tuteurs assurée Vecteur équipe : temps de partage des résultats ou des retours clients, séance de retour d’expérience, groupes de résolution de problème, temps consacrés à l’amélioration des fonctionnements internes à l’équipe et l’amélioration des interfaces, … Réseaux professionnels : réunions de réseau, analyse de pratiques, revues professionnelles, plateformes collaboratives. Organisation apprenante : droit à l’erreur, marge d’initiative, soutien de proximité, polyvalence ou rotation des tâches | Questionnement de ses propres résultats, mise en place d’une boucle d’apprentissage Prise de contact et échange avec un autre professionnel de l’équipe, demande de conseil, échange avec un professionnel d’une autre équipe ou d’un autre service, constitution de son propre réseau professionnel. Remise en cause de ses propres pratiques Essai d’une autre procédure, élargissement de son champ d’intervention Sortir du champ, recadrage systémique |
| Pôle mise en projet-reconnais-sance | Référentiels ou ressources : pratiques exemplaires ou de références, existence d’un état de l’art pour le métier considéré, d’une déontologie qui fait référence, fiches de poste, de métier, référentiels professionnels, référentiel de qualification professionnelle, référentiel des parcours professionnels, … Ces référentiels peuvent être formels ou informels (opinion partagée par les pairs, ou appréciation managériale informelle). Ils peuvent être propres à l’entreprise ou propres à une profession (qualifications, métiers, codes déontologiques, …) Audience ou champ d’application : de l’audience très locale pour le professionnel reconnu au sein de son équipe ou environnement proche, à l’audience très large dans le cadre d’une gestion des compétences à échelle de l’entreprise Trois types dispositifs de mise en projet et de reconnaissance : – Entre pairs par la confrontation quotidienne de chaque salarié aux situations professionnelles qu’il doit maitriser, sous le regard de ses collègues, ou dans le cadre d’une organisation qui compte sur les compétences de chacun. · Par la chaine managériale qui l’exerce naturellement dans le cadre du lien de subordination et qui se concrétise très souvent par l’entretien annuel d’appréciation. · Organisation de démarche compétences, systématiques à l’échelle de l’entreprise | Pratique effective de mise en projet et d’évaluation, au delà de la seule appréciation des résultats opérationnels Pratique effective d’une relecture compréhensive de ses représentations et procédures |
| Commen-taires | Les dispositions organisationnelles et ressources constituent autant de leviers sur lesquels une direction peut agir. Ils peuvent avoir été mis en place sur initiative locale ou par directive centrale. Pour les deux derniers pôles, systématisation et homogénéïté ne sont pas toujours facteurs d’efficacité. La notion « équivocité » des ressources (cf. C Fillol) nous parait constituer une piste très fertile pour favoriser l’apprentissage de plus en plus autonome et de plus en plus personnalisé. | L’identification à l’échelle d’une entreprise des pratiques individuelles est très difficile, pour ne pas dire impossible. A défaut de bien les repérer et d’en réaliser une synthèse représentative, nous proposons d’évaluer les résultats des apprentissages par enquête (savoirs acquis), de comparer les résultats pour repérer les meilleures pratiques, pour agir par dispositions organisationnelles ou ressources interposés |
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4. Usage 2 : Evaluer la capacité du système global
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Nous l’avons évoqué précédemment au cours de la description du système des apprentissages collectifs, la modélisation permet d’évaluer la capacité du système par l’interrogation réciproque des pôles entre eux.
Le système global à six pôles enrichi cette évaluation ; chaque pôle est en relation avec 4 pôles homologues. Détaillons deux exemples.
Le pôle « apprentissage des savoirs de référence » est en relation avec les pôles Développement et formalisation des savoirs d’entreprise, Acquisition des savoirs opérationnels et Projet-reconnaissance. De par leurs échanges réguliers et concrets, les représentants de ces derniers sont bien placés pour porter une évaluation sur la capacité du premier. Dans ce cas l’évaluation porte sur la capacité des apprenants, le professionnalisme des formateurs ou intervenants, l’adaptation des savoirs diffusés, la richesse et la pertinence des ressources pédagogiques, … (voir tableau ci-contre)
Les capacités des apprenants échappent au pouvoir d’action de l’institution. Par contre, l’entreprise peut agir sur quelques leviers pour favoriser les pouvoirs d’agir et d’apprendre de ses salariés, l’ autorégulation de leurs apprentissages, leurs sentiments d’efficacité personnelle ; c’est-à-dire développer un environnement capacitant. Elle peut développer la confiance comme facteur de développement de tous les collaborateurs, la solidarité comme facteur de partage, mais aussi la facilitation de l’accès aux ressources, le soutien de sachants et de médiateurs, la multiplication des lieux d’échanges et de partages, la reconnaissance de l’effort d’apprendre et de ses résultats.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
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Capacité du pôle Apprentissage des savoirs de référence
| Vu du pôle | Capacité globale | Capacité par acteur du pôle |
| Développement et formalisation des savoirs d’entreprise vvvvvxcccccccccccxccccxxxxxxxxxxxxxvvvvvvvvvvxxxcccccccccccccccxxxxx | Capacité à rendre accessibles les savoirs d’entreprise | Capacité des apprenants : capacité d’abstraction, capacité à se remettre en cause et à intégrer de nouveaux savoirs. Capacité des formateurs (ou médiateurs) à s’adapter aux profils et capacités d’apprentissage des salariés : maîtrise des savoirs, capacité à les rendre accessibles, capacité à mobiliser des méthodes et de ressources pédagogiques variées Adaptation des ressources pédagogiques : disponibilité, accessibilité, canaux de diffusion adaptés aux usages des apprenants, transpositions pédagogiques pertinentes, … |
| Acquisition des savoirs opérationels | Capacité à faciliter l’acquisition des savoirs de référence qui permettront aux salariés de progresser opérationnel-lementxxxx | Capacité des salariés à trouver et acquérir les savoirs qui leur permettront de progresser opérationnellement, de se construire des ensembles cohérents de savoirs opérationnels. Capacité des formateurs à s’adapter aux préoccupations des apprenants, à situer l’apprentissage en référence aux terrains professionnels. Savoirs adaptés aux besoins opérationnels, facilement transposables Richesse des ressources pédagogiques : aide à la transposition des savoirs en situation professionnelle : exercices d’application, simulation, … dispositif de suivi |
| Projet et reconnaissan-ce | Capacité à apporter une contribution aux besoins et attentes de développement des salariés. | Capacité des salariés à profiter des toutes opportunités d’apprentissage formels pour répondre à leurs projets individuels, inscrits dans les besoins de l’organisation. Capacité des formateurs à faciliter l’implication de chaque apprenant, en donnant sens à chaque apprentissage et à chaque cursus (voir principes de l’andragogie). Cohérence des ressources pédagogiques : ensemble de supports cohérents, de savoirs qui font sens, renforcent le sentiment de compétence des apprenants, qui sont évaluables par l’organisation |
Evaluation de la capacité du pôle apprentissage organisationnel. Ce pôle est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et, pour le sous-système des apprentissages individuels, du pôle « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
Le tableau ci-dessous présente, pour ce deuxième exemple, les critères permettant aux trois pôles partenaires de dresser une évaluation complète du pôle acquisition des savoirs de référence.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant du travail et de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle et collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). La direction de l’entreprise peut l’y aider en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur. A contrario, elle peut neutraliser la capacité de l’organisation apprenante en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme.
D’un point de vue méthodologique, un travail préalable d’identification des critères d’évaluation de la capacité de chacun des pôles permet de n’en oublier aucun. Puis, une évaluation de la capacité du système peut être réalisée pôle par pôle, au moyen de séances de regards croisés des pôles entre eux ; une évaluation sur 360°, en quelque sorte. Ces séances ont également comme bénéfice non négligeable de faciliter la compréhension des contraintes des autres acteurs, et donc de favoriser, non seulement, une meilleure pertinence des flux d’information entre pôles, mais aussi de faciliter les collaborations entre acteurs.
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Capacité du pôle Apprentissage organisationnel
| Vu du pôle | Capacité globale | Capacité par acteur du pôle |
| Développement et formalisation des savoirs d’entreprisevvvvvvvvvcccccccccccccccccccccccccccvvvvvvvvvcccccccvvv | Capacité à acquérir les savoirs d’entreprise pour faire progresser résultats et compétences collectives. | Capacité des managers à favoriser l’apprentissage collectif : ambition collective, mise en relief des savoirs d’entreprise, création de lieux de partage et d’appropriation. Capacité des équipes à mobiliser les ressources d’apprentissage disponibles dans leurs environnements, dont les savoirs d’entreprise, Capacité des équipes à traduire ces savoirs en compétences collectives, c’est-à-dire efficaces dans une situation donnée |
| Partage de la stratégie et construction du sens | Capacité à intégrer les orientations stratégiques pour, au regard du contexte local, donner sens à l’apprentissage organisationnel | Capacité des managers à mettre en évidence le rôle de l’équipe dans la stratégie, à donner des marges d’adaptation, à saisir les opportunités de changement et d’apprentissage. Capacité des équipes à mobiliser les compétences nécessaires à l’application de la stratégie d’entreprise Capacité des équipes à lire l’environnement, à profiter des opportunités opérationnelles, échecs et succès pour évoluer, renforcer ses capacités et apprendre. |
| Apprentissage des savoirs opérationnels | Capacité d’entrainement du collectif à développer les apprentissages individuels, et leur mise en synergie vers des compétences collectives | Capacité de chacun des membres de l’équipe à questionner les acquisitions collectives, à les faire progresser sans complaisance. Capacité du manager guider les apprentissages et à favoriser le dépassement de la juxtaposition des savoirs individuels pour développer les savoirs collectifs Capacité de l’organisation à favoriser l’apprentissage de chacun : variété des situations, climat de confiance et d’échange, marges de manœuvre, droit à l’erreur, valorisation du progrès de chacun |
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5. Usage 3 : Optimiser le système en développant les relations entre pôles
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Le troisième usage que nous allons illustrer est celui de l’optimisation du système d’apprentissage interne.
L’analyse systémique nous a enseigné que l’état d’un système peut être largement apprécié par l’évaluation des relations entre ses acteurs. L’approche systémique se centre sur l’amélioration des relations entre les acteurs par la mobilisation vers un objectif commun contrairement à l’approche analytique qui se centre sur l’amélioration des éléments isolés par la recherche des causes. En pratique, il nous a été souvent donné d’observer que les relations entre acteurs ou composants des dispositifs étaient très négligés, surtout dans les grandes organisations, chaque dispositif ou sous-système fonctionnant de façon assez autonome, en fonction de sa propre logique.
Rapprocher ou fusionner les pôles
Pour parer aux distances induites par taille l’organisation et à ses tensions internes, pour améliorer l’alignement des compétences sur leurs stratégies, les entreprises prennent de nombreuses initiatives que nous classerons à trois niveaux.
► Au niveau macro-organisationnel, fusionner plusieurs pôles au sein d’institutions internes
Un des mouvements majeurs dans le champ qui nous intéresse est celui de la multiplication des universités d’entreprise. Si les formes qu’elles prennent peuvent être très différentes, plusieurs principes fondateurs communs peuvent être dégagés : rendre visible (pour l’interne et l’externe) que l’entreprise maîtrise les savoirs qui lui sont nécessaires, donner une priorité au développement interne des compétences, ménager un creuset où se partagent les savoirs et l’intelligence stratégique, mais mobilisation par la constitution des communautés soudées. Ainsi ces universités ont l’ambition de favoriser une très grande proximité entre le partage de l’intelligence stratégique, le développement des talents, la mise en évidence des savoirs essentiels au développement de l’entreprise, donc de réunir au moins trois des pôles de notre modèle. Ces institutions ont d’indéniables avantages, et au premier titre de mettre l’apprentissage au cœur des préoccupations de l’entreprise. Cependant, la tentation de ce type d’organisation est d’influer sur les autres fonctions d’apprentissage. Le risque de fonctionner en circuit fermé, de ne pas voir apparaitre des pratiques émergentes, et d’augmenter la distance entre ce lieu d’élection et le terrain est réel.
► Au niveau méso-organisationnel, faciliter la création de collectifs de partage
Une entrée moins institutionnelle consiste à favoriser le développement de collectifs de partage ou de groupes d’apprentissage transverses. La mise en place de tels collectifs peut être orchestrée par l’organisation ou décidée spontanément ou informellement par les individus. L’action de l’entreprise consiste alors à faciliter ou permettre la création de collectifs formels de type groupes de travail ou réseaux professionnels, ou à soutenir la création de collectifs informels, comme les communautés de pratiques ou les réseaux d’acteurs. L’objectif est de compléter l’apprentissage organisationnel et l’apprentissage individuel souvent très contraints, par un autre mode d’apprentissage souvent beaucoup plus mobilisateur, car choisi, qui permet en outre d’aborder l’apprentissage sous un autre angle et de favoriser les effets réseaux.
► Au niveau micro-organisationnel, organiser des expériences d’apprentissage global
Pressentant l’intérêt de se former en situation de travail, au sein d’un collectif de travail, de nombreux pédagogues ont développé des méthodes permettant de concilier les exigences de formation et celles de production, telles que la formation-action. Cette organisation pédagogique permet, en outre, de développer conjointement les savoirs individuels et collectifs. La méthode consiste à partir d’un projet de changement dont les objectifs ont été préalablement partagés au sein d’une équipe naturelle pour conduire de façon participative un processus de résolution de problème ou de gestion d’un changement. Le développement de savoirs individuels et collectifs est conduit corrélativement, soit de façon induite et informelle, soit en fonction des besoins et de façon plus formelle. Si elles sont exemplaires, ces pratiques ne sont pas simples à diffuser dans la mesure où la pression du réel rend difficile leur systématisation à l’échelle d’une organisation, et où la poursuite dans le même temps des deux objectifs que sont l’apprentissage et l’atteinte de résultats opérationnels n’est pas simple à ménager.
Renforcer les relations entre pôles
Outre les difficultés de mise en œuvre que nous avons mentionnées ci-dessus, les tentatives de rapprochement ou de fusion des pôles et présentent le risque de brouiller les repères. Il nous parait, en effet, indispensable qu’au sein d’organisations de plus en plus complexes des balises clairement identifiées soient proposés pour permettre à chacun ou à chaque équipe de conduire son propre apprentissage. Pour ce faire, nous estimons essentiel que chaque pôle, chacun des acteurs du système d’apprentissage puisse pleinement jouer son rôle en fonction de ses prérogatives. Ainsi, nous estimons que certaines fonctions ne peuvent être déléguées, et au premier chef la fonction incontournable d’évaluation par les managers, s’appuyant sur le caractère irréductible de l’arbitrage des apprentissages par le réel.
Partant de ce postulat, nous estimons, à l’instar de l’approche systémique, qu’un travail de renforcement des liaisons entre les pôles du système constitue la piste de travail la plus fertile pour l’optimiser.
Pour l’illustrer, prenons un exemple parmi les neuf possibles, la relation entre les pôles APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL et DEVELOPPEMENT DES SAVOIRS D’ENTREPRISE
Les expériences, les innovations, les pratiques réussies des équipes locales peuvent nourrir le pôle développement et formalisation des savoirs d’entreprise. Ce flux d’information porte sur des innovations technologiques, sur les compétences collectives et organisationnelles. Nous avons identifié deux difficultés principales.
► Difficulté d’identification.
Dans les organisations de grande taille, de nombreuses initiatives locales à valeur ajoutée restent confidentielles et ne se diffusent pas. Il nous apparait donc nécessaire de mettre en place des réseaux de repérage, composés de spécialistes capables de d’identifier la richesse de telle ou telle expérience et d’estimer son potentiel d’efficacité dans un autre contexte. Le repérage initial peut être relativement facile, à partir des résultats obtenus par les différentes équipes. Par contre la dé-contextualisation pour isoler les facteurs de succès et permettre la formalisation (sans simplifier) les éléments clés est moins aisée.
► Difficulté de formalisation
Le développement des savoirs d’entreprise à partir des expériences réussies des équipes suppose qu’ils fassent l’objet d’un processus d’externalisation, ou d’encodage. Pour les savoirs faire qui ne peuvent être industrialisés et, d’autant plus, pour les savoirs faire collectifs et organisationnels, le processus d’externalisation est complexe. La non-prise en compte de la complexité à cette étape peut conduire à des résultats inutilisables, voire dangereux lors de leur rediffusion. L’alternative consiste à mettre en place une stratégie de personnalisation de capitalisation et de diffusion des savoirs à l’aide d’un dispositif d’échanges de pratiques portant sur l’apprentissage organisationnel. Son animation peut être portée par le pôle « développement des savoirs d’entreprise ».
Ces échanges entre les deux pôles, s’ils sont fructueux, contribuent à valoriser les innovations et donc à motiver leur développement au sein des équipes, et à développer la capacité des équipes de développement des savoirs à repérer les expériences prometteuses.
Nous venons de mettre en évidence, à l’aide de cet exemple, qu’un travail de renforcement des liaisons entre pôles induisait le développement qualitatif des pratiques de chacun des pôles concernés. Plus globalement, la pertinence des pratiques, l’efficacité globale du système d’apprentissage dépend, au-delà des facteurs de développement des organisations capacitantes et apprenantes, de la qualité des acteurs, de la qualité de leurs relations et de leur capacité collective à développer « en complexité » et en « systèmique
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Rapprocher les pôles – dispositifs
| Niveauxvvvvvvvv | Enjeux | Dispositifs |
| Macro | Inter-directions Inter-métiers | Université d’entreprise |
| Méso xxxxxxxxxx | Inter-équipes | Collectifs de partage Groupes d’échanges de pratiques et de savoirs |
| Micro | Formation-action |
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Méthodes et outils pour renforcer les relations entre les deux pôles
| Dispositif | |
| Etape identification vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv | – Réseau d’identification des réussites et innovations – Innovation participative |
| Etape formalisation | – Procédé, méthode, outillage : formalisation, normalisation, etc… – Savoir relationnel, organisationnel, savoirs collectifs : personnalisation, échanges de pratiques, immersion |
que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Le pôle « apprentissage des savoirs de référence » est en relation avec les pôles Développement et formalisation des savoirs d’entreprise, Acquisition des savoirs opérationnels et Projet-reconnaissance. De par leurs échanges réguliers et concrets, ces derniers sont en capacité de porter une évaluation sur la capacité du premier. Dans ce cas l’évaluation porte sur la capacité des apprenants, le professionnalisme des formateurs ou intervenants, l’adaptation des savoirs diffusés, la richesse et la pertinence des ressources pédagogiques, …
Les capacités des apprenants échappent au pouvoir d’action de l’institution. Par contre, l’entreprise peut agir sur quelques leviers pour favoriser les pouvoirs d’agir et d’apprendre de ses salariés, l’ autorégulation de leurs apprentissages, leurs sentiments d’efficacité personnelle ; c’est-à-dire développer un environnement capacitant. Elle peut développer la confiance comme facteur de développement de tous les collaborateurs, la solidarité comme facteur de partage, mais aussi la facilitation de l’accès aux ressources, le soutien de sachants et de médiateurs, la multiplication des lieux d’échanges et de partages, la reconnaissance de l’effort d’apprendre et de ses résultats.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Le pôle « apprentissage des savoirs de référence » est en relation avec les pôles Développement et formalisation des savoirs d’entreprise, Acquisition des savoirs opérationnels et Projet-reconnaissance. De par leurs échanges réguliers et concrets, ces derniers sont en capacité de porter une évaluation sur la capacité du premier. Dans ce cas l’évaluation porte sur la capacité des apprenants, le professionnalisme des formateurs ou intervenants, l’adaptation des savoirs diffusés, la richesse et la pertinence des ressources pédagogiques, …
Les capacités des apprenants échappent au pouvoir d’action de l’institution. Par contre, l’entreprise peut agir sur quelques leviers pour favoriser les pouvoirs d’agir et d’apprendre de ses salariés, l’ autorégulation de leurs apprentissages, leurs sentiments d’efficacité personnelle ; c’est-à-dire développer un environnement capacitant. Elle peut développer la confiance comme facteur de développement de tous les collaborateurs, la solidarité comme facteur de partage, mais aussi la facilitation de l’accès aux ressources, le soutien de sachants et de médiateurs, la multiplication des lieux d’échanges et de partages, la reconnaissance de l’effort d’apprendre et de ses résultats.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Le pôle « apprentissage des savoirs de référence » est en relation avec les pôles Développement et formalisation des savoirs d’entreprise, Acquisition des savoirs opérationnels et Projet-reconnaissance. De par leurs échanges réguliers et concrets, ces derniers sont en capacité de porter une évaluation sur la capacité du premier. Dans ce cas l’évaluation porte sur la capacité des apprenants, le professionnalisme des formateurs ou intervenants, l’adaptation des savoirs diffusés, la richesse et la pertinence des ressources pédagogiques, …
Les capacités des apprenants échappent au pouvoir d’action de l’institution. Par contre, l’entreprise peut agir sur quelques leviers pour favoriser les pouvoirs d’agir et d’apprendre de ses salariés, l’ autorégulation de leurs apprentissages, leurs sentiments d’efficacité personnelle ; c’est-à-dire développer un environnement capacitant. Elle peut développer la confiance comme facteur de développement de tous les collaborateurs, la solidarité comme facteur de partage, mais aussi la facilitation de l’accès aux ressources, le soutien de sachants et de médiateurs, la multiplication des lieux d’échanges et de partages, la reconnaissance de l’effort d’apprendre et de ses résultats.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Le pôle « apprentissage des savoirs de référence » est en relation avec les pôles Développement et formalisation des savoirs d’entreprise, Acquisition des savoirs opérationnels et Projet-reconnaissance. De par leurs échanges réguliers et concrets, ces derniers sont en capacité de porter une évaluation sur la capacité du premier. Dans ce cas l’évaluation porte sur la capacité des apprenants, le professionnalisme des formateurs ou intervenants, l’adaptation des savoirs diffusés, la richesse et la pertinence des ressources pédagogiques, …
Les capacités des apprenants échappent au pouvoir d’action de l’institution. Par contre, l’entreprise peut agir sur quelques leviers pour favoriser les pouvoirs d’agir et d’apprendre de ses salariés, l’ autorégulation de leurs apprentissages, leurs sentiments d’efficacité personnelle ; c’est-à-dire développer un environnement capacitant. Elle peut développer la confiance comme facteur de développement de tous les collaborateurs, la solidarité comme facteur de partage, mais aussi la facilitation de l’accès aux ressources, le soutien de sachants et de médiateurs, la multiplication des lieux d’échanges et de partages, la reconnaissance de l’effort d’apprendre et de ses résultats.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Le pôle « apprentissage des savoirs de référence » est en relation avec les pôles Développement et formalisation des savoirs d’entreprise, Acquisition des savoirs opérationnels et Projet-reconnaissance. De par leurs échanges réguliers et concrets, ces derniers sont en capacité de porter une évaluation sur la capacité du premier. Dans ce cas l’évaluation porte sur la capacité des apprenants, le professionnalisme des formateurs ou intervenants, l’adaptation des savoirs diffusés, la richesse et la pertinence des ressources pédagogiques, …
Les capacités des apprenants échappent au pouvoir d’action de l’institution. Par contre, l’entreprise peut agir sur quelques leviers pour favoriser les pouvoirs d’agir et d’apprendre de ses salariés, l’ autorégulation de leurs apprentissages, leurs sentiments d’efficacité personnelle ; c’est-à-dire développer un environnement capacitant. Elle peut développer la confiance comme facteur de développement de tous les collaborateurs, la solidarité comme facteur de partage, mais aussi la facilitation de l’accès aux ressources, le soutien de sachants et de médiateurs, la multiplication des lieux d’échanges et de partages, la reconnaissance de l’effort d’apprendre et de ses résultats.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Le pôle « apprentissage des savoirs de référence » est en relation avec les pôles Développement et formalisation des savoirs d’entreprise, Acquisition des savoirs opérationnels et Projet-reconnaissance. De par leurs échanges réguliers et concrets, ces derniers sont en capacité de porter une évaluation sur la capacité du premier. Dans ce cas l’évaluation porte sur la capacité des apprenants, le professionnalisme des formateurs ou intervenants, l’adaptation des savoirs diffusés, la richesse et la pertinence des ressources pédagogiques, …
Les capacités des apprenants échappent au pouvoir d’action de l’institution. Par contre, l’entreprise peut agir sur quelques leviers pour favoriser les pouvoirs d’agir et d’apprendre de ses salariés, l’ autorégulation de leurs apprentissages, leurs sentiments d’efficacité personnelle ; c’est-à-dire développer un environnement capacitant. Elle peut développer la confiance comme facteur de développement de tous les collaborateurs, la solidarité comme facteur de partage, mais aussi la facilitation de l’accès aux ressources, le soutien de sachants et de médiateurs, la multiplication des lieux d’échanges et de partages, la reconnaissance de l’effort d’apprendre et de ses résultats.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Le pôle « apprentissage des savoirs de référence » est en relation avec les pôles Développement et formalisation des savoirs d’entreprise, Acquisition des savoirs opérationnels et Projet-reconnaissance. De par leurs échanges réguliers et concrets, ces derniers sont en capacité de porter une évaluation sur la capacité du premier. Dans ce cas l’évaluation porte sur la capacité des apprenants, le professionnalisme des formateurs ou intervenants, l’adaptation des savoirs diffusés, la richesse et la pertinence des ressources pédagogiques, …
Les capacités des apprenants échappent au pouvoir d’action de l’institution. Par contre, l’entreprise peut agir sur quelques leviers pour favoriser les pouvoirs d’agir et d’apprendre de ses salariés, l’ autorégulation de leurs apprentissages, leurs sentiments d’efficacité personnelle ; c’est-à-dire développer un environnement capacitant. Elle peut développer la confiance comme facteur de développement de tous les collaborateurs, la solidarité comme facteur de partage, mais aussi la facilitation de l’accès aux ressources, le soutien de sachants et de médiateurs, la multiplication des lieux d’échanges et de partages, la reconnaissance de l’effort d’apprendre et de ses résultats.
Par ailleurs, nous l’avons vu plus haut, l’essentiel des savoirs sont acquis de façon informelle ou non instituée (autoformation). Les savoirs de référence n’échappent pas à ce phénomène et cela d’autant plus que se développent les canaux d’accès au savoir (web 2.0). Les entreprises ont tout intérêt à accompagner cette tendance en « ouvrant » les occasions et modes d’apprentissage. Les ressources mises à disposition de l’organisation doivent non seulement être libres d’accès, mais aussi utilisables en fonction de la stratégie d’apprentissage de l’apprenant.
Le pôle « apprentissage organisationnel »est en relation directe avec les pôles « développement et formalisation des savoirs d’entreprise », « partage de la stratégie et construction du sens » et « apprentissage des savoirs opérationnels ». L’évaluation du potentiel d’apprentissage de ce pôle porte sur la capacité des managers à favoriser l’apprentissage de leurs équipes, la capacité des équipes à évoluer et apprendre, le caractère apprenant des organisations concrètes.
De la même façon que nous avons évoqué l’importance de développer un environnement capacitant pour l’apprenant, il nous apparait essentiel que soient ménagées des conditions favorables à l’apprentissage collectif, au sein des équipes. Ainsi le caractère apprenant de l’organisation peut être favorisé par le manager (valorisation individuelle, collective, confiance dans chacun des membres de l’équipe, …). Toutefois, la direction de l’entreprise peut le neutraliser en étant trop directive ou en exerçant une pression trop importante par une gestion à court terme. A contrario, elle peut le favoriser, en valorisant le rôle de manager coach, en donnant des marges de manœuvre par une gouvernance plus décentralisée, en accordant un droit à l’expérimentation et à l’erreur.
Nous l’avons vu un tel modèle prend en compte tous les types, lieux, vecteurs, pratiques d’apprentissage des savoirs individuels et collectifs. De plus, nous estimons que cette modélisation enrichit le point de vue sur l’apprentissage, qu’il en augmente le périmètre, notamment en incluant les apprentissages des savoirs informels et des savoirs collectifs ; pratiques essentielles à prendre en compte dans des démarches de mise en cohérence et d’optimisation.
La modélisation du système doit permettre aux acteurs et décisionnaires de recenser les pratiques au sein leur système d’apprentissage, pour disposer, avant d’agir, d’une vue globale.
Nous l’avons vu un tel modèle prend en compte tous les types, lieux, vecteurs, pratiques d’apprentissage des savoirs individuels et collectifs. De plus, nous estimons que cette modélisation enrichit le point de vue sur l’apprentissage, qu’il en augmente le périmètre, notamment en incluant les apprentissages des savoirs informels et des savoirs collectifs ; pratiques essentielles à prendre en compte dans des démarches de mise en cohérence et d’optimisation.
La modélisation du système doit permettre aux acteurs et décisionnaires de recenser les pratiques au sein leur système d’apprentissage, pour disposer, avant d’agir, d’une vue globale.
Ingéniérie de développement des compétences / Skills development engineering 